Виталий Несис: «Наша отрасль – не гламурная»
13.03.13 // ПРАЙМ
12 марта исполняется 15 лет с момента создания «Полиметалла». О том, как и с чего все начиналось, управленческих удачах и промахах, а также о будущих размерах нового - платинового бизнеса в интервью агентству «ПРАЙМ» рассказал генеральный директор компании Виталий Несис. Беседовал Сергей Падалко.
- Виталий Натанович, поздравляю «Полиметалл» с пятнадцатилетием! Маленький это или большой возраст зависит от того, что сделано, и как на это смотреть. Давайте посмотрим ретроспективно. Компанию создавал Ваш брат. Он Вам рассказывал, с чего все начиналось?
- Возможно, всех подробностей не знаю, но в целом история мне известна. К середине 1990-х годов появилась идея использовать кадровый потенциал советской урановой отрасли, который сохранился в Средней Азии, для добычи золота в России. Первоначально планировалось добывать его только методом кучного выщелачивания, но постепенно идея развивалась, и в 1998 году был создан «Полиметалл», компания, которая с самого начала позиционировалась как технологический эксперт в разных способах добычи металла.
- И что сначала добывали - уран или драгметаллы?
- Добывать уран никто не собирался, просто забрали людей из урановой промышленности. Сразу была поставлена задача - использовать технологии и кадры этой отрасли для добычи драгметаллов.
- Почему в названии компании в свое время была аббревиатура МНПО - межрегиональное научно-производственное объединение?
- «Полиметалл» планировался как вертикально-интегрированная структура со сферой деятельности от геологоразведки, технологических исследований и проектирования до производства. Аббревиатура МНПО это и подчеркивала. Позже, когда мы выходили на биржу в 2007 году, для упрощения, облегчения восприятия нас инвесторами название изменили.
- Расскажите, как формировалась ресурсная база, почему в свое время, например, были выбраны башкирские активы?
- Набор сырьевой базы носил тогда оппортунистический характер: если была возможность приобрести месторождение на наших условиях, его покупали. Смотрели, что выставлялось на аукцион, что продавали другие владельцы. Поэтому сначала были небольшие месторождения: Муртыкты в Башкирии, потом Кировское в Оренбургской области. Аппетит пришел во время еды, и компания со временем начала покупать крупные объекты.
- По какому принципу вы их подбирали?
- В основе была технико-экономическая оценка. Сначала оценивали сырьевую базу, потом строили экономическую модель.
- Почему «Полиметалл» стал специализироваться на серебре?
- Это произошло в процессе развития, после приобретения месторождений Лунное и Хаканджинское, а потом и Дуката (месторождения в Магаданской области и Хабаровском крае с большим содержанием серебра). И в середине 2000-х годов оказалось, что уже больше половины выручки мы получаем от производства серебра.
- Я помню, что «Полиметалл» позиционировал себя как крупного производителя серебра. Вы даже говорили, что будущее за серебром.
- Мы всегда позиционировали себя как биметаллическая компания и как крупный игрок на рынке серебра. И никогда не говорили, что нам золото неинтересно. В 2006-2007 годах компания в основном занималась развитием Дуката, и фокус, естественно, был на серебре. Но по мере приобретения новых активов он сместился на золото.
- Можете рассказать о каких-нибудь серьезных промахах из прошлого «Полиметалла»?
- Довольно известна наша неудача при освоении месторождения Барун-Холба (Бурятия), где была не совсем верно оценена сырьевая база. Ряд неточностей допустили и при проектировании фабрики. Но это, пожалуй, единственный в нашей истории значимый и в техническом, и в финансовом плане промах. Мы получили опыт и ошибок подобного масштаба не повторяли.
- А какие были самые яркие, удачные приобретения?
- Из действующих активов приятно вспомнить покупку Кубаки в 2008 году. На тот момент предприятие было законсервировано - не было желающих его купить. Мы же не просто его запустили, но сделали производственным региональным хабом. Это была совершенно новая концепция развития, хорошая идея.
Другое приобретение - месторождение Албазино (Хабаровский край) за 7 миллионов долларов, за «медные деньги». Оно тоже себя полностью оправдало, но уже в качестве сыгравшей ставки на геологоразведочный потенциал - в запасах было всего 14 тонн золота, за шесть лет мы довели их до 200 тонн.
- У компании был свой научно-исследовательский институт, который вы специально создали. Почему его позже выделили в отдельное юридическое лицо и что с ним сегодня?
- С момента создания «Полиметалла» в его составе были две структурные единицы. Одна занималась научно-техническими исследованиями, вторая - проектированием. Когда я стал генеральным директором, возникла задача организационной формализации, и в 2004 году было принято решение выделить эти функции в отдельное юрлицо. Так было создано ЗАО «Полиметалл Инжиниринг». Во-первых, для того, чтобы внутренние взаимодействия были более формальными, а во-вторых, чтобы новая компания могла работать и на сторонних заказчиков.
Сегодня «Полиметалл Инжиниринг» существует в точно таком же формате, но значительно расширился с точки зрения персонала и количества проектов. Считаю, что решение по выделению инжиниринга в отдельное направление себя оправдало - это успешная компания.
- Она занимается не только вашими проектами?
- Наши собственные проекты занимают львиную долю в портфеле заказов, но «Полиметалл Инжиниринг» работает и на сторонних заказчиков. И даже не столько для того, чтобы заработать, сколько для того, чтобы дать возможность профессионального развития персоналу, сделать проекты максимально разнообразными, расширить технический кругозор. Это очень важно в нашей отрасли.
- Что «Полиметалл Инжиниринг» делает, например, для вашего флагманского проекта - Амурского ГМК?
- По АГМК она выступила в роли генерального подрядчика по проектированию. Фактически «Полиметалл Инжиниринг» является автором проекта, по которому строился комбинат.
- Технологические исследования тоже их?
- Первичные технологические исследования делали иностранцы, но уже в процессе строительства, в процессе вовлечения в проект месторождения Майское значительную долю опытов проводил «Полиметалл Инжиниринг». Мы даже приобрели для этого лабораторные автоклавы, так что и этот функционал в нашем инжиниринге теперь присутствует.
- Вы уже почти 10 лет гендиректор компании, за это время она сильно изменилась?
- Конечно. Сегодня у нас намного больше производственных единиц, мы достигли публичного статуса, вышли за пределы России. Количество сотрудников выросло более чем в два раза. Компания стала зрелой в вопросах корпоративного управления.
Однако в глубине своей, с точки зрения духа компании, изменения не были столь значительными. Та корпоративная культура, которая досталась мне от старшего брата, успешно пережила все внешние трансформации.
- На чем основана эта корпоративная культура?
- Прежде всего, это инженерная компетентность, информационная открытость и ставка на собственные кадры. Эти три кита корпоративной культуры без изменений пережили все пертурбации.
Десять лет - это длительный срок. Многие из тех, кто стоял у истоков «Полиметалла», уже на пенсии, кто-то в роли советников, так как возраст не позволяет летать по всей стране. Однако есть люди, которые работают почти с момента основания компании, например, Валерий Цыплаков, управляющий директор «Полиметалл Инжиниринга», бессменно возглавляющий это направление.
- По каким принципах подбираете новых людей?
- Прежде всего, делаем ставку на собственные кадры. Я горжусь тем, что никогда не назначал директором предприятия кого-то со стороны. Гораздо лучше наметить группу перспективных молодых специалистов и продвигать их, развивать на протяжении трех, пяти лет, ставить перед ними сложные задачи, где-то критиковать и смотреть, кто из них лучше справляется. В этом и подход - выращивать своих собственных управленцев.
- Были у вас за время руководства компанией управленческие промахи?
- Наверное, при выходе на IPO в 2007 году недооценили необходимость активного общения с инвесторами. Поэтому был провал в цене на акции в течение всего года. Из этого мы тоже извлекли серьезный урок. Если из свежего, то недооценили техническую сложность и многогранность проекта Амурского ГМК, из-за чего перенесли сроки его запуска, и продолжаем преодолевать сложности при выходе на проектные показатели.
Но сила «Полиметалла» как раз в том, что мы признаем ошибки и учимся на них. Так что на следующих проектах уже четко понимаем риски, знаем, как их минимизировать.
- Почему у вас получилось достаточно быстро и успешно выйти на Лондонскую биржу?
- Мы долго анализировали возможности, стадия подготовки заняла около двух лет. Именно поэтому все прошло гладко.
- Что включала в себя эта стадия?
- Анализ возможных юридических структур и выбор между ними с точки зрения исполнимости идеи, с точки зрения юридических и налоговых последствий, легкости одобрения государственными органами. Потом приведение всех внутренних процедур в соответствие с требованиями биржи, прежде всего - в вопросах корпоративного управления и финансовой отчетности.
- Почему руководство «Полиметалла» дислоцируется в Санкт-Петербурге? Все крупные компании давно уже в Москве.
- Так сложилось исторически. «Полиметалл» был создан в Питере и никуда не переезжал. Смысла куда-то отсюда двигаться мы не видим - город хороший.
- Лондон - тоже хороший город, многие бизнесмены семьями туда переезжают.
- Это в значительной степени личное, персональное решение конкретных людей. С точки зрения управления компанией переезд сложившейся структуры и большого числа сотрудников, естественно, никакого смысла не имеет.
- У вас очень большая география активов, как вы с ними управляетесь из Санкт-Петербурга?
- Территориальная разобщенность - это один из основных вызовов, которые компания на протяжении своей истории должна была как-то решать. В 2003, 2004, 2005 годах был период закручивания гаек, связанный с централизацией, регламентацией. Сейчас ставка сделана на децентрализацию, на делегирование полномочий добывающим предприятиям. Для этого созданы филиалы управляющей компании на Дальнем Востоке, которым передали значительную долю управленческих функций.
Организационная структура - это живой организм, который развивается вместе с компанией. Территориальная многогранность, безусловно, проблема, но в каждый период развития она решается по-разному.
- Есть идеи, воплощением которых вы гордитесь?
- Самое интересное в нашей отрасли, в нашем бизнесе - это именно инженерные идеи, геологические, горные, технологические. Если говорить про такие идеи «Полиметалла», то большинство из них были рано или поздно реализованы. Перерабатывающие хабы и автоклав - они зрели долго и все-таки нашли свое выражение. Из идей, которые также были давно, но только сейчас начали реализовываться, - это выход в платиновый сектор.
- Насколько далеко простираются ваши амбиции в платиноидах, до размеров «Норникеля» не собираетесь вырасти?
- Амбиции в нашей отрасли обусловлены, прежде всего, сырьевой базой. И понятно, что аналогичной «Норникелю» сырьевой базы в мире больше нет. Но сделать платину значимой частью производственного портфеля в обозримом будущем «Полиметаллу» вполне по силам.
- Следующий виток вашего развития будет в этом направлении?
- Не обязательно. Это специфический сектор с точки зрения именно переработки рудного сырья. Необходимо изучать технологии, учиться. Для нас это пример органического роста - компания, продолжая развивать существующие линии бизнеса, добавляет новую.
- Как вы сейчас оцениваете свои успехи и насколько хотите вырасти именно в платине?
- Для публичной компании основным мерилом успеха является не объем производства, не размер, а цена на акции. По сравнению с основными конкурентами мы смотримся очень достойно.
Пока не буду называть цифру, сколько тонн платины мы хотим производить. Если сможем построить одно предприятие, которое помимо «Норильского никеля» станет первым по добыче рудной платины в России, я считаю, это будет огромный успех.
- Вы изучаете еще какие-либо активы для приобретения по металлам платиновой группы?
- Да, и все они в Российской Федерации.
- Они не пересекаются где-нибудь с активами «Норильского никеля», как, например, у «Русской платины»?
- Нет, Митьки никого не хотят победить. Ни с кем в конфликты из-за активов мы вступать не будем.
- Каким вы видите «Полиметалл», например, еще через 15 лет?
- Непростой вопрос. «Полиметалл» останется сфокусированным на драгоценных металлах и металлах платиновой группы. Скорее всего, будут активы за пределами бывшего Советского Союза. Хотя основная производственная база с высокой долей вероятности останется в России. И самое главное, через 15 лет мне хотелось бы видеть, что компания сохранила способность заниматься инновациями, как технологическими, так и организационными. Именно это и дает нам сейчас возможность достигать хороших финансовых и производственных результатов.
- Каких ярких событий ждать от «Полиметалла» в ближайшее время?
- Наша отрасль - не очень гламурная, поэтому не будет ни запуска нового айфона, ни ввода в эксплуатацию самого высокого небоскреба. Очень надеюсь, что, может быть, не в этом году, но в следующем будет не одно, а несколько ярких событий, связанных с успехом в геологоразведке. «Полиметалл» уже доказал свою компетентность и лидирует по многим вопросам в части эксплуатации месторождений и строительства предприятий. А вот в геологоразведке пока не было по-настоящему ярких, оглушительных успехов. На этот счет у меня давно заноза, и сейчас эта личная неуспокоенность совпадает со стратегическими задачами, стоящими перед компанией. Надеюсь, в обозримом будущем мы сможем порадовать здесь инвесторов и удивить отраслевую общественность.
- Вы ожидаете открытия крупного месторождения?
- Прирост запасов на Албазино, о котором мы говорили - это уже большой успех, но он был не таким ярким, потому что все было растянуто во времени, на шесть лет. Я рассчитываю на месторождение в таких же пределах - 200 тонн. Это была бы удача, особенно, если содержание будет 4 грамма на тонну по золоту.
Подчеркну, для таких открытий главное, чтобы это было не просто большое месторождение, а с достойным качеством - хорошим содержанием и реалистичными перспективами ввода в эксплуатацию. Очень часто сейчас громадные, значимые открытия - это объекты со слабыми или отсутствующими перспективами экономически целесообразной эксплуатации. С очень низкими содержаниями, в очень сложных местах.
- «Полиметалл» - юридически иностранная компания, и чтобы оформить на себя такое открытие, по запасам это получается стратегическое месторождение, надо согласовывать с государством, с госкомиссией по иностранным инвестициям?
- Когда мы покупали месторождение Майское на Чукотке, согласование уже проходили, получали разрешение. Это все-таки правовая процедура, а вовсе не непреодолимый барьер. С юридической точки зрения, наша материнская компания (Polymetal Int) - британская, но с точки зрения духа компании, ее месторасположения, производства, уплаты налогов - российская. У нас никогда не было попыток или мыслей как-то иначе себя позиционировать.
- А что вы скажете о последних государственных инициативах, связанных с деофшоризацией российских компаний?
- Для меня офшоризация - это перенос налоговой базы за пределы Российской Федерации. Но «Полиметалл» никогда подобными вещами не занимался. И я согласен, что налоговая база из страны не должна никуда выводиться. Поэтому полностью поддерживаю эту инициативу и подтверждаю, что «Полиметалл» всегда был и останется ответственным и добропорядочным корпоративным юридическим лицом с точки зрения налогообложения.
- Как долго вы намерены еще работать гендиректором? У вас есть какие-то сверхзадачи, выполнив которые, скажете себе, что теперь можно уходить?
- Таких задач нет. Пока есть желание работать и способность созидать, я буду продолжать. Ведь это самое большое удовольствие в жизни - что-то строить. Не разрушать, не воровать, не палки в колеса ставить, не обманывать, а строить.
ПРАЙМ
|
Infogeo.ru